土豆兄弟企业家怎么玩呢,土豆兄弟企业家攻略

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企业家这个角色的名字非常形象，也凸出了它的特点，就是比其它的土豆人会更富裕，因为它买东西会便宜很多，本身还有额外的加成效果，而出售东西的时候能够得到更多的材料，此外，适合企业家的武器类型也是很多的。小编比较推荐企业家去使用的武器是拳头，在开局选择这一武器能够让企业家的伤害有比较明显的提升，攻击范围也不错，可以轻松击退敌方的大片小怪，鉴于企业家本身的伤害并不高，所以小伙伴们要注意弥补它的这一弱项，防止暴毙。

到了后期的时候，武器可以变成掌，它会带来更高的伤害，也能让企业家获取更多的材料，在有了足够量的材料之后，小伙伴们就可以去购买更为优质的道具与武器，小伙伴们若是能够刷出橙色品质的拳头的话，那么记得及时换上这一武器，它带来的爆炸伤害是厉害的多。

道具方面，小编推荐各位小伙伴去给企业家选择存钱罐、士兵头盔，前者带来的材料收益比较多，后者是专注于给企业家提高生命值，并加一点护甲，其实炸药和小黄鸭也是可以选择的，橙色品质的道具可以去拿焦点、铁砧之类的都行，企业家能够选择的道具是比较多样化的，小伙伴们只要看到可以加护甲与收益的高级道具都可以去购买，反正钱会在下一波的时候被清零，所以玩家看到有能够带来加成效益的道具就请放心地去购买即可。

企业家比较适合的加点方式是前期多拿幸运和收获，为了凸显出企业家的优势，来增加企业家获取高品质武器与道具的概率，让它能够快速发育成长，到了后期的时候就要注重生命、护甲与移速了，因为企业家本身的生命很低，是个脆皮，为了可以提升它的容错率，小编建议后期这样点，因为有了防御和移速后，企业家么有更好地在战斗中生存的更久。

其实，企业家的玩法还是蛮有趣的，但是要把它玩好还是有点门槛在的，毕竟企业家的初始面板一般，无论是输出伤害，还是整体的防御力都不强，这就会让它打不过敌人，且容易被敌方打成筛子，不过小伙伴只要按照土豆兄弟企业家怎么玩呢分享的攻略，倒是可以弥补它的弱点，在战斗中会有更好发挥。

企业如何基业长青

企业基业长青要始终保持企业模式创新。 转载以下资料供参考花无百日红，企业也是如此。再成功的企业，也有遭遇困境的一天，做到基业长青的，更是寥寥无几。在这个瞬息万变的时代，往往也是各领风骚三五年，前几年还是超级明星的企业，过几年就明显过气了。想想摩托罗拉和诺基亚这两家企业吧，仅仅是几年之前还是如日中天，现在虽然还活着，但明显是“风流已被雨打风吹去”，在手机上的风头被苹果掩盖去了。　　为什么？一个重要的原因是，他们擅长的商业模式已经过时了！这些企业往往过于专注于自己的商业模式，这也是他们之前获得成功的重要前提，但过于专注的代价就是灵活性不足，很难适应商业模式的变化。那些真正做到了“基业长青”的企业，往往都是在现有业务未达巅峰的时候，便开始寻找能带动下一轮增长的新商业模式，以期能保持企业的活力。　　埃森哲咨询的保罗.努内斯和蒂姆.布林就指出，企业必须定期实现业务重塑，从而从当前业务的成熟期跃入新业务的增长阶段。在《业务重塑当趁早》一文中，他们指出，企业在紧盯收入增长S形曲线的同时，也应该盯住三条隐形的S型曲线——竞争曲线、能力曲线和人才曲线，以便及时转变竞争基础、更新自身能力并储备人才，为企业下一个商业模式打下基础。　　如何寻找新的商业模式呢？哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式过时怎么办》中建议，要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式，而忽视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上，尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了，企业可能要面临的是巨大的不确定性。　　如何创新商业模式呢？在《如何重塑商业模式？》一文中，克里斯滕森等三位作者指出了商业模式的四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用时能够创造价值并传递价值，其中最重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。企业要从这四个要素出发，进行系统性的创新。　　这种系统性的创新，不仅仅要考虑企业自身能力，还要考虑到外部环境的变化。正如《制定战略：从商业生态系统出发》所言，企业的经营环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。 　　在一个不确定的商业环境中，企业必须保持自己的“战略灵活性”。在《不确定性下的战略选择》中，创新商业模式的企业都要经历四个阶段：预测、制订、积累和运作。在预测阶段，企业要分析决定未来的各种驱动因素，并据此构想出多个未来场景；制订阶段针对每个未来场景制订出最佳的战略，并在风险评价的基础上确定何为核心战略、何为备选战略；积累阶段的任务是要为实施核心战略和备选战略准备相关的资源；运作阶段则要实施核心战略并监控环境的变化，在必要的情况下实施备选战略。　　光有战略是不够的！在《变局时代的三大冲击波》中，作者提出了几个关键性的问题：企业的组织结构是否有利于有效地创造并参与更多的知识流，尤其是那些打破企业边界的知识流？企业如何衡量自身在驾驭商业环境大变革过程中所取得的进步？这些问题都关系到一点，那就是组织能力如何能更好地地支撑组织战略。

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